Avtorica: Brigita Tomas

Pregovor pravi, da mirno morje ne naredi prekaljenega mornarja. Podobno lahko rečemo tudi za vodje. V preizkušnjah, nepredvidljivosti, hitrih spremembah in izzivih se kalijo dobri vodje. Ta misel se praviloma nanaša na vodje, ki so tudi na vodstvenih položajih. A ko se organizacija znajde v drugačnih, kriznih časih, priplavajo na površje tudi tisti ‘skriti’ vodje, ki so del tima, niso pa na vodstvenih položajih.

Vodstveni potencial

Težki časi so odlična priložnost za prepoznavanje vodstvenega potenciala v zaposlenih. Pogosto se zgodi (še posebej v organizacijah, ki nimajo sistema prepoznavanja talentov; t.im. Talent Management), da mirni časi ne nudijo priložnosti zaposlenemu, da bi se izkazal in pokazal, ali je iz vodstvenega testa ali ne. Kriza pa je popolnoma druga zgodba in korona virus je odprl mnoge situacije v skoraj vseh organizacijah, v katerih bi izurjeno oko lahko prepoznalo potenciale voditeljstva v ljudeh.

Vzemimo za primer ekipo, ki jo sestavlja vodja in šest zaposlenih. So prodajalci v večjem centru s prehrano in izdelki široke potrošnje. Primer je hipotetičen in ga bomo nekoliko posplošili z namenom lažjega razumevanja.
Njihov vodja, ki je usmerjal, motiviral in organiziral delo znotraj skupine, je zbolel. Čez noč so ostali brez vodje, poleg tega morajo delati v izrednih razmerah, saj kljub zaščitnim sredstvom zaradi stika s kupci obstaja večja možnost okužbe. Da bi jih ‘prevzel’ vodja iz drugega oddelka, ne pride v poštev, saj so vsi zaradi izbruha krize na meji svojih zmogljivosti. Kaj se v takšni situaciji zgodi?

Normalna človeška reakcija v krizi in paniki je boj/ beg/ otrplost (flight/ fight/ freeze). V našem scenariju bi se ekipa nekaj časa gledala, nato pa bi vsak poprijel za svoje delo in redno delo ne bi trpelo. A prej ali slej bo treba sprejeti odločitve. Kdo jih bo sprejel? Če odločitve niso sprejete, trgovina ne more normalno poslovati. Tu pa se zgodi preobrat: nekdo potegne naprej. Nekdo iz ekipe stopi v vlogo vodje. Nekdo proaktivno prevzame vajeti v roke. In tisti, ki prvi prestopi mejo med reaktivnim delovanjem in proaktivnostjo, ta je iz vodstvenega testa. Obstaja velika verjetnost, da ostali člani ekipe ne bodo ugovarjali, da jim le ne bi bilo treba sprejemati odločitev.

V krizi sprejemamo krizne odločitve. Že v ‘normalnih’ okoliščinah nikoli nimamo vseh informacij, na podlagi katerih bi lahko sprejeli 100 % pravilne odločitve. V krizi pa seveda še manj. Zato je ključna lastnost, ki pride do izraza v kriznih situacijah, tudi pripravljenost tvegati. Ne brezumno in neutemeljeno, a kljub temu odločno in hitro.

Transparentnost gradi zaupanje

Če se v odločanje vključi sodelavce, se poveča zavzetost, občutek pripadnosti, ljudje bolj ‘stojijo’ za sprejeto odločitvijo in naredijo vse, da odločitev tudi uresničijo. V krizi pogosto ni časa za posvetovanje, ni časa za kreiranje različnih možnosti (kar sicer počnemo vsakotedensko v zavodu FIC), ni časa za izdelavo obširnih projekcij. Vodja včasih mora sprejeti pomembne odločitve čez noč in takšne odločitve zagotovo ne bodo vsem všeč. Veliko nasprotovanja pogosto izhaja iz strahu, zato je bistveno, da vodja razloži zakaj se je tako odločil/a. Ne glede na to, kako malo časa je na voljo in kako hitro situacija zahteva ukrepanje, si mora vodja vedno vzati čas, da vsem razloži, zakaj se nekaj dogaja, zakaj je bila določena odločitev sprejeta, saj transparentnost gradi zaupanje.

Čustvena inteligenca

V kriznih situacijah je bolj kot kadarkoli pomembno, da je vodja usmerjen k ljudem. Prepoznavati mora paniko in jo ustrezno nasloviti, predvsem pa sam/a ohranjati mirnost in trezno glavo. Prepoznati mora tesnobo, strah, tako pri sebi kot pri drugih. Čustvena inteligenca igra tu ključno vlogo. Iskrena skrb za ekipo in zmožnost empatičnega poslušanja sta lastnosti, ki bosta pomembno odločili o roku trajanja kriznih vodij.

Empatičnost pa naj se ne zameša s popustljivostjo. Ključna v krizi je doslednost, predvsem pri upoštevanju (kriznih) pravil. Neupoštevanje pravil ima lahko v kriznih situacijah veliko močnejše posledice kot v ‘normalnih’ časih. V primeru korona virusa tvegamo zdravje, celo življenje. Zato je doslednost in nepopustljivost pri upoštevanju pravil ključna, seveda začenši z lastnim zgledom vodje same.

Jasni cilji dajejo občutek varnosti

Ena ključnih predpostavk vodenja je, da vodja ve, kam vodi svoje ljudi. Zato se pri vodenju veliko ukvarjamo z vizijo in cilji. Bistvena razlika med vodenjem v ‘normalnih’ časih in vodenjem v kriznih časih je v tem, da smo v ‘normalnih’ časih osredotočeni na uresničevanje dolgoročne vizije in strateških ciljev organizacije. V krizi pa smo bolj usmerjeni na kratkoročne cilje. Kratkoročni cilj v našem primeru bi bil, da trgovina brezhibno deluje, dokler se ne izkopljemo iz krize oziroma dokler se ne vrne vodja. A ne glede na to, ali so cilji dolgoročni ali kratkoročni, bistveno je, da jih komuniciramo – jasno in pogosto. Naš novopečeni vodja bi lahko predvideval/a, da je vsem jasno, da mora trgovina delovati brez zastojev, da je cilj kot tak samoumeven in ga ni treba posebej izpostavljati. A ko izgovorimo cilj na glas, ali ga celo zapišemo (ne glede na to, kako ‘samoumeven’ se zdi nam), in postavimo kriterije, kaj to pomeni v novi situaciji, cilj dobi novo moč, novo perspektivo. Le na glas izrečen cilj ima moč motiviranja. Člani ekipe bodo dali vse od sebe; ne zato, ker je (novi) vodja tako rekel/ rekla, ampak zato, ker verjamejo v cilj, ker vidijo luč na koncu tunela.

Jasni cilji, četudi kratkoročni in začasni, dajejo občutek varnosti. V krizi občutek varnosti zamenjajo negotovost, strah in tesnoba, saj nič več ni kot je bilo. Zato je pomembno tudi, da v ekipi ohranimo vsaj mali košček poznanega, rednega in vsakodnevnega; to je lahko na primer skupna jutranja kava (bodisi osebno bodisi online), da se le izvaja redno in predvidljivo.

Seveda je še veliko več lastnosti, ki naj bi jih imel/a dobra vodja in aktivnosti, ki naj bi jih počel/a. Glede na situacijo s koronavirusom bi rekli, da mora biti najprej zdrav/a . Nenavadne situacije nam dajo odlično priložnost opazovati ljudi, njihove reakcije in tako prepoznati njihove potenciale. To pa je pomembno, saj je od odkritih in ustrezno umeščenih potencialov zaposlenih odvisno, kako hitro se bo naša organizacija pobrala, ko bo konec krizne situacije.
Ostanite zdravi.